Für Eigentümer
Exit-Readiness
Ein Unternehmen verkaufsfähig machen, bevor der erste Käufer hineinschaut. Wir arbeiten an dem, was ein Käufer später prüft, solange noch Zeit ist, es zu ändern.
Enterprise Value
5–200 Mio. Euro
EBITDA
0,5–25 Mio. Euro
Standorte
Zug, München, Wien
Ausgangslage
Typische Situationen
Drei Konstellationen, aus denen heraus uns Mandanten in der Regel ansprechen.
Zwei bis fünf Jahre vor dem Verkauf
Eigentümer, die noch Zeit haben, sie aber nutzen wollen. In diesem Fenster lässt sich am Unternehmen noch etwas ändern, im laufenden Prozess nicht mehr.
Nach einem abgebrochenen Prozess
Wer schon einmal im Markt war und an der Due Diligence gescheitert ist, kennt die Befunde. Bevor man erneut antritt, gehören sie abgearbeitet.
Vor dem Einstieg eines Investors
Auch wer nur eine Minderheit abgibt, wird geprüft. Dieselben Themen, dieselbe Vorbereitung, nur mit anderem Ziel.
Leistungsumfang
Unser Beitrag
Vier Schritte, die aufeinander aufbauen. Sie treffen die Entscheidungen, wir machen die Arbeit.
- 01
Abhängigkeit vom Eigentümer lösen
Kundenbeziehungen, Preiswissen und Entscheidungen hängen im Mittelstand regelmäßig an einer Person. Wir arbeiten heraus, was tatsächlich nur Sie können, was übertragbar ist und in welcher Reihenfolge es übergeben wird. Das ist der langsamste Hebel und deshalb der erste.
- 02
Zweite Führungsebene aufbauen
Ein Käufer bezahlt für ein Unternehmen, das ohne den Verkäufer weiterläuft. Dazu gehören Verantwortlichkeiten, die nicht nur im Organigramm stehen, und Leute, die bleiben. Wo eine Ebene fehlt, klären wir, ob sie aufgebaut oder eingekauft wird.
- 03
Verträge, Rechte und Struktur ordnen
Kundenverträge mit Mitspracherechten beim Eigentümerwechsel, Marken und Domains auf privaten Namen, ungeklärte Gesellschafterverhältnisse, Mietverträge mit dem Eigentümer selbst. Das sind die Befunde, die in der Due Diligence Geld kosten, und fast alle lassen sich vorher heilen.
- 04
Zahlen und Reporting belastbar machen
Drei Jahre in einheitlicher Struktur, monatliche Auswertungen mit sauberer Abgrenzung, belegbare Ergebnisbereinigungen. Nicht damit die Zahlen schöner werden, sondern damit sie der Prüfung standhalten.
- 05
Umsatzqualität verbessern
Kundenkonzentration senken, wiederkehrende Erlöse ausbauen, Rahmenverträge verlängern. Diese Punkte bewegen den Multiple stärker als eine gute Verhandlung, brauchen aber Jahre statt Monate.
- 06
Fahrplan mit Reihenfolge
Was zuerst, was parallel, was bewusst offen bleibt und im Vertrag geregelt wird statt im Unternehmen. Dazu eine ehrliche Einschätzung, wann ein Verkauf sinnvoll ist und wann besser nicht.
Der Preis entsteht in der Vorbereitung, nicht in der Verhandlung
In der Verhandlung lässt sich der Kaufpreis noch um einige Prozent bewegen. Über die Größenordnung entscheidet, was der Käufer vorfindet, wenn er die Bücher öffnet. Ein Befund, den Sie selbst offenlegen, wird eingepreist; derselbe Befund in der Due Diligence wird abgezogen, und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem der Käufer bereits Exklusivität hat und Sie keine Alternative mehr.
Der häufigste Wertabschlag im Mittelstand hat keinen Posten in der Bilanz: die Abhängigkeit vom Eigentümer. Wenn die wichtigsten Kundenbeziehungen, das Preiswissen und die Entscheidungen an einer Person hängen, kauft ein Investor ein Unternehmen, das ohne diese Person schwächer ist. Das lässt sich ändern, aber nicht in sechs Monaten. Ähnliches gilt für Kundenkonzentration, ungeklärte Verträge und einen Jahresabschluss, der in der Prüfung nicht trägt.
Exit-Readiness ist deshalb kein Dokument, sondern Arbeit am Unternehmen. Am Ende steht eine Liste, die nach Wirkung und Aufwand sortiert ist, und ein Zeitplan dazu. Was Sie davon umsetzen, entscheiden Sie. Ein Mandat für einen Verkauf ist ausdrücklich nicht die Voraussetzung.
Den Ablauf in vier Phasen finden Sie im Prozessüberblick, abgeschlossene Transaktionen unter Mandate.
Fragen
Häufige Fragen
Zu früh gibt es praktisch nicht. Sinnvoll wird es zwei bis fünf Jahre vor einem möglichen Verkauf, weil die wirksamsten Hebel Zeit brauchen: eine zweite Führungsebene, wiederkehrende Umsätze, eine geringere Abhängigkeit von einzelnen Kunden. Wer sechs Monate vorher anfängt, kann die Unterlagen sauber aufbereiten, am Unternehmen selbst aber nichts mehr ändern.
Nein. Ein Teil der Eigentümer, mit denen wir so anfangen, verkauft in den nächsten Jahren nicht, sondern arbeitet die Punkte ab. Das ist ein gutes Ergebnis: Ein Unternehmen, das verkaufsfähig ist, läuft auch ohne Verkauf besser.
Das erste Gespräch ist unverbindlich und kostenfrei. Danach hängt der Zuschnitt davon ab, wie viel Vorarbeit nötig ist: von einer einmaligen Bestandsaufnahme bis zur Begleitung über mehrere Jahre. Wir sagen Ihnen vorher, was wir für sinnvoll halten, und rechnen nicht auf einen späteren Verkauf hin.
Sie ist der übliche erste Schritt, aber eine eigene Leistung. Ohne belastbare Zahl fehlt der Maßstab dafür, welcher Hebel sich lohnt. Wer nur wissen will, wo er steht, findet das unter Bewertung.
Kontakt
Lernen wir uns kennen
Unverbindliches Erstgespräch, persönlich oder remote. Wir sagen klar, ob und wie wir helfen können.